2月14日，建業(yè)集團(tuán)舉行媒體懇談會，建業(yè)集團(tuán)董事長胡葆森攜建業(yè)旗下4家上市公司CEO（建業(yè)地產(chǎn)楊明耀、中原建業(yè)馬曉騰、建業(yè)新生活史書山、筑友智造科技郭衛(wèi)強）及建業(yè)集團(tuán)副董事長王俊、建業(yè)集團(tuán)副總裁代紀(jì)玲等高管亮相，針對近期熱點話題、行業(yè)動向、企業(yè)發(fā)展做出詳細(xì)解答。

面對現(xiàn)如今的行業(yè)形勢，“做少、做小、做好，才能做精、做新、做快?！?/span>建業(yè)集團(tuán)董事長胡葆森說，做少，是指盡量不開辟新的賽道，而且要把以往開辟的大小賽道能合并的合并，能關(guān)閉的關(guān)閉；做小，是指不再追求規(guī)模過快的增長；只有做少、做小了，才能有可能做好。在做少、做小、做好的前提下，還要做精、做新、做快。所謂“做精、做新、做快”，就是效率，因為減少層級就是要快。他表示，建業(yè)將來更應(yīng)該在創(chuàng)新效率上下功夫，真正做到在危機中尋新機，在新機中找到建業(yè)新的發(fā)展機遇。

〈媒體問答〉

1、建業(yè)今年面對的最大風(fēng)險、挑戰(zhàn)是什么？

王俊：2022年，建業(yè)地產(chǎn)的境外美元債只有一筆8月到期的5億美元債。這筆美元債受到了金融機構(gòu)和資本市場的關(guān)注，我們一直在緊密地監(jiān)控整個資本市場的發(fā)行窗口，同時也在多渠道盤活資金，包括不動產(chǎn)資產(chǎn)的盤活以及一些項目合作。最重要的是我們始終堅守底線思維，已做好充分準(zhǔn)備，用經(jīng)營性現(xiàn)金流，按時、全額償還該筆美元債，延續(xù)我們在資本市場、金融機構(gòu)和稅務(wù)機關(guān)的良好信用記錄。

建業(yè)集團(tuán)創(chuàng)立30年來一直保持經(jīng)營機構(gòu)零拖欠的記錄和稅務(wù)部門零偷逃的記錄。2021年，對房地產(chǎn)行業(yè)來說是艱難的一年，房地產(chǎn)企業(yè)違約或者技術(shù)性違約的事件頻發(fā)，在該類事件集中發(fā)生的四季度，11月8日，建業(yè)地產(chǎn)使用自有資金如期償還到期4億美元債，是當(dāng)時按時、全額償還境外美元債的兩家民營房企之一，為行業(yè)、市場、企業(yè)商譽注入更多的信心。

不管是從資金鏈、市場，還是境外的資本市場的萎縮，我們最大的風(fēng)險跟整個行業(yè)是一樣的，但好在公司一直堅持比較穩(wěn)健的經(jīng)營方式，而且一直深耕河南市場，所以在這種情況下，風(fēng)險是可控的。集團(tuán)有四家上市公司，對于不同的上市公司如何協(xié)同、如何更好地深耕這個市場、如何讓管理更加高效、如何降本提質(zhì)增效，是我們下一步最大的挑戰(zhàn)，也是我們這次變革的主要原因。

2、2021年，央行和銀保監(jiān)會出臺了關(guān)于優(yōu)質(zhì)項目收并購金融支持政策，這一舉措對房企緩解流動性風(fēng)險意義有多大？

王?。貉胄泻豌y保監(jiān)會有關(guān)收并購金融支持的政策出臺得非常及時，有利于緩解整個房地產(chǎn)市場流動性風(fēng)險。我們也希望看到，在未來關(guān)于房地產(chǎn)行業(yè)有更多的資金和政策的松動。政策出臺之后，包括像華潤、建發(fā)、上海國資在內(nèi)的一些央企和國企也頻頻出手并購項目，包括商業(yè)銀行在內(nèi)的金融機構(gòu)也配合實施了一系列舉措，緩解了一些出險的民營房企的流動性。

建業(yè)集團(tuán)雖然遭遇了水災(zāi)和疫情，中間也經(jīng)歷了輿情，但是到目前為止我們并沒有實質(zhì)性的任何債務(wù)的違約。依托30年的沃土深耕和品牌積淀，我們完成了從市場研究、投資融資、項目代建、產(chǎn)品智造和售后服務(wù)全產(chǎn)業(yè)鏈的打造，同時也積極與包括央企、國資在內(nèi)的集團(tuán)、金融機構(gòu)和房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行深度的戰(zhàn)略合作與對接。2021年11月19日，建業(yè)集團(tuán)與中原銀行簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議，雙方在民生住宅、物業(yè)服務(wù)、建筑工程、文化旅游、資本市場、資金管理等全方位展開合作，中原銀行也有意向為建業(yè)集團(tuán)提供總額不超過100億人民幣的綜合融資服務(wù)。同時，在去年12月31日，建業(yè)集團(tuán)和中國電建地產(chǎn)集團(tuán)簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議，雙方以優(yōu)先配置資源、優(yōu)惠合作條件、優(yōu)化決策程序為原則，開展城市綜合開發(fā)、產(chǎn)業(yè)、房地產(chǎn)開發(fā)項目的多元化合作。實際上這些合作都是在這樣一些政策的支持之下才能夠比較好比較快的推進(jìn)。

3、請就本次組織架構(gòu)調(diào)整的背景、目的及推進(jìn)計劃、實施進(jìn)展等做簡要介紹。

胡葆森：這個想法不是心血來潮，也不是一時沖動，醞釀了大約有半年時間，而且不斷地在細(xì)化方案。外部環(huán)境的變化、天災(zāi)人禍的疊加，再加上我們自身管理層級太多、人員太多，外因和內(nèi)因都要求我們必須因勢而變、順勢而為。

從去年疫情之后，我們就開始自覺進(jìn)行“體檢”，四個上市公司的總部加上集團(tuán)的總部截止到春節(jié)前已經(jīng)超過了1000人，過去是“總部-業(yè)務(wù)集團(tuán)-五個大區(qū)-城市公司-項目公司”五級管理，機構(gòu)臃腫、效率低下的現(xiàn)象越來越嚴(yán)重。再加上行業(yè)向管理紅利階段轉(zhuǎn)變，變革是一定的，只不過特大暴雨災(zāi)害加上三次疫情疊加的發(fā)生，迫使我們必須刀刃向內(nèi)，刮骨療毒。

決定出來后，總部有超過一多半人員要到一線去、到項目上去、到城市公司去、到能聽得見炮聲的戰(zhàn)場上去。所幸的是，現(xiàn)在總部的員工都在積極響應(yīng)，都深刻認(rèn)識到此次組織變革的背景和需要。建業(yè)是一個價值觀驅(qū)動、戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)，相信我們?nèi)w員工這次能夠充分理解集團(tuán)的決定，能夠踴躍地到一線去，到發(fā)展最需要的地方去，到能夠創(chuàng)造更多價值的崗位上去。

代紀(jì)玲：從土地紅利到金融紅利再到管理紅利，這樣的改革我們思考已久，改革也勢在必行。這次建業(yè)集團(tuán)進(jìn)行的架構(gòu)改革正是向管理要紅利的具體實踐。每一個人都要適應(yīng)改革的變化和節(jié)奏，希望調(diào)整之后人均效能能夠得到提升。網(wǎng)絡(luò)流傳建業(yè)集團(tuán)將裁員61%截圖，內(nèi)容不符合事實。作為深耕河南的集團(tuán)性公司，建業(yè)現(xiàn)在有3萬人，涉及到地產(chǎn)、物業(yè)、文旅、裝配智造等多個產(chǎn)業(yè)，雖然受行業(yè)壓力和洪水疫情的多重考驗，我們始終堅守社會責(zé)任，員工的規(guī)?；久鏇]有改變，改革后的建業(yè)集團(tuán)將精總部、強基層，鼓勵更多優(yōu)秀的人才到項目中去艱苦創(chuàng)業(yè)，在炮聲中成長，建業(yè)集團(tuán)還面向全體員工開展了建業(yè)集團(tuán)功勛員工評選，出臺企業(yè)合伙人制度包括設(shè)立創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新基金等方式，幫助大家實現(xiàn)共創(chuàng)共擔(dān)共享，讓員工感受到企業(yè)文化和溫暖的同時，也能夠激發(fā)全體員工主動參與變革的積極性，包括針對總部以及城市公司、專業(yè)公司，包括城市總在內(nèi)的近百個管理崗位的公開競聘，我們將以公平公正公開的原則遴選有沖勁、有擔(dān)當(dāng)?shù)哪贻p人員走上崗位，實現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。改革是一個過程，改革不是目的，目的是實現(xiàn)組織的活力。

4、調(diào)整后，公司未來的經(jīng)營目標(biāo)將如何實現(xiàn)？經(jīng)營方向是否會進(jìn)行調(diào)整？

王?。捍舜谓M織架構(gòu)調(diào)整是為了更好地完成經(jīng)營目標(biāo)，提升經(jīng)營效率。公司的經(jīng)營方向和戰(zhàn)略重點并沒有發(fā)生重大的調(diào)整和變化，通過這一次的整體改革，更加聚焦、更加清晰、更加明確。四家上市公司分別有各自的經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略方向，具體要等上市公司發(fā)布會的時候?qū)ν夤?，但是總體而言，建業(yè)集團(tuán)繼續(xù)秉承一貫的經(jīng)營發(fā)展方向，繼續(xù)在區(qū)域深耕，穩(wěn)步向前。

5、今年，建業(yè)迎來了成立三十周年。三十而立，企業(yè)三十歲之后的階段，請問有什么樣的期待和設(shè)想？

胡葆森：建業(yè)過去這三十年，我們從內(nèi)心感謝這個時代，感恩河南的城鎮(zhèn)化。依托于這樣一個1億人口大省的城鎮(zhèn)化，我們趕上了城鎮(zhèn)化不斷加速的大時代。建業(yè)以“根植中原，造福百姓”作為自己的核心價值觀，讓一批又一批的志士仁人不斷地加入到這個團(tuán)隊，使得建業(yè)從早期創(chuàng)業(yè)的十幾個人到現(xiàn)在將近三萬人。

接下來我們只能穩(wěn)健發(fā)展，必須穩(wěn)健發(fā)展。因為我們扛的不僅是建業(yè)人的責(zé)任，我們扛著行業(yè)的排頭兵的責(zé)任，扛著河南民企在全國形象的責(zé)任。

我們接下來的發(fā)展還是一樣，我寫過一篇小文章《在變與不變中繼續(xù)前行》，這一次同樣也是，變的是機構(gòu)，壓縮的是層級，可能經(jīng)營策略、發(fā)展指標(biāo)也要變；但不變的是初心，不變的是堅守陣地的決心，不變的是對中原大地的這份情懷。

6、本次機構(gòu)改革，是否會影響到4家上市公司的獨立性？未來4家上市公司如何實現(xiàn)進(jìn)一步協(xié)同，發(fā)揮建業(yè)集團(tuán)房地產(chǎn)全產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)勢？

王?。菏紫纫獜娬{(diào)，每一家上市公司的總部還是獨立運營的，我們嚴(yán)格遵守上市規(guī)則的要求，各個上市公司在業(yè)務(wù)、資產(chǎn)、財務(wù)、場所和人員等方面都保持了應(yīng)有的獨立性。

九大中心是由建業(yè)不同板塊的高管來掛帥，向公司的運營提供支持，也就是說，各上市公司的組織架構(gòu)是完整的。可能有些人把概念混淆了，覺得一合并變成了一個公司的法人，并不是這樣，我們實際是一種虛擬性的協(xié)同管理的方式。提到“獨立性”，所有的關(guān)聯(lián)交易一定會按上市公司規(guī)則及時公告，原有的持續(xù)性關(guān)聯(lián)交易也將按照原有協(xié)議繼續(xù)履行；各個公司調(diào)整之后的項目還是由城市公司來運營，而且由各個上市公司總部進(jìn)行獨立的管理；公司董事會和高管團(tuán)隊保持獨立運作，遵守上市規(guī)則和公司治理的獨立性要求和標(biāo)準(zhǔn)。

整體而言，四家上市公司都通過組織變革減少了溝通層級，四家上市公司在整個建業(yè)集團(tuán)的支持下，會實現(xiàn)更好、更高效的溝通和協(xié)同，也可以通過聯(lián)合采購、共享中心等方式降低成本，實現(xiàn)總部人員精簡、區(qū)域項目做實做強的目標(biāo)。

7、日前，萬科集團(tuán)董事會主席郁亮發(fā)布言論稱，今年是背水一戰(zhàn)的一年，房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了黑鐵時代。胡董與行業(yè)經(jīng)歷風(fēng)風(fēng)雨雨30年，您覺得當(dāng)前房地產(chǎn)行業(yè)正處于一個怎樣的階段，未來的房地產(chǎn)發(fā)展趨勢是什么？

胡葆森：從行業(yè)的平均發(fā)展?fàn)顩r上來講，我說過平均毛利率在30%以上，到現(xiàn)在平均毛利率在20%之下，大概用了10年左右的時間，無論是“黃金”還是“黑鐵”，都是一個相對而言的比喻。

在這樣的時代，要強調(diào)憂患意識。接下來，我們就外部環(huán)境和疫情帶來的困難，提出來三個字——少、小、好。一是“做少”，就是盡量不開辟新的賽道，把過去已經(jīng)開的賽道，能合并的合并，能關(guān)閉的關(guān)閉，賽道當(dāng)然不是越少越好，至少在眼下這種難關(guān)還沒有過去的時候，不適合再開辟新的賽道；二是“做小”，不再追求規(guī)模的增長。建業(yè)從100億到200億用了四年時間，但從200億到1000億，只用了三年時間，發(fā)展速度太快了，快得讓自己都有點擔(dān)憂，所以我們主動提出來進(jìn)入戰(zhàn)略鞏固期。目前，中央也號召，民企主要以專精特新為自己發(fā)展的主導(dǎo)思想，所以現(xiàn)在調(diào)整還來得及，不要再追求規(guī)模的過快增長。三是“做好”，這里面有個邏輯關(guān)系，只有做少、做小了，才能有可能做好，所以在做少、做小的前提下，要把企業(yè)做得越來越好。

同時，我們要堅持創(chuàng)新。在剛才“做少、做小、做好”的前提下，我們整體要“做精、做新、做快”。減少層級就是要效率，就是要快。這一次對城市公司負(fù)責(zé)人的要求更高了，城市公司和專業(yè)公司加在一起超過40個崗位，將近一半的人都是換了新的崗位。

8、從當(dāng)前國家政策傾向來看，未來房地產(chǎn)極有可能去金融化，房企要縮表出清，請問建業(yè)集團(tuán)未來將采取哪些措施優(yōu)化企業(yè)財務(wù)結(jié)構(gòu)、確保企業(yè)長期穩(wěn)健經(jīng)營？

王?。阂皇遣粩鄡?yōu)化我們的融資，增加境內(nèi)融資的比例，降低境外美元債的規(guī)模，這也是我們降低風(fēng)險的一個重要方式。

二是要大力地盤活不動產(chǎn)，盤活有各種各樣的手段，比如出讓部分股權(quán)。

三是要加強管理的精細(xì)化，提高我們的利潤率。我們未來不聚焦于規(guī)模，聚焦于成本的節(jié)省，聚焦利潤率的達(dá)成，聚焦于在投資的時候投前投后的考核。投資的時候，我們IRR一定要做到很高，比如以現(xiàn)在新的投資標(biāo)準(zhǔn)為例，IRR必須要高于100%。

四是要激發(fā)整個組織的活力。向管理要效率，向效率要效益。

五是要增強憂患意識，要把憂患意識從始到終貫徹，要傳達(dá)到每一個員工，要堅持底線思維和量入為出的發(fā)展理念，要重視現(xiàn)金流和嚴(yán)控風(fēng)險。